为何不少的业务领导者不关心团队绩效?为何制定的薪资体系对职员没勉励性?为何业务同仁上下级联系不紧密?为何领导者会排挤出色的业务同仁?为何业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个缘由：薪资勉励出了问题。
大家先从业务同仁谈起。
针对业务同仁，无论是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个要紧的原则：一是偏低、偏高原则即基本报酬偏低，营业额提成偏高。
基本报酬是指他的基本待遇。
营业额提成是指他所能给公司带来的营业额中绩效的奖励。
不少人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的困难程度非常大。
其实不是困难程度非常大，而是比较容易地把你不想要的人过滤了；不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!假如你招人基本报酬偏低，实在困难程度太大。
给你一个要紧的建议：最多中等水平。
假设业务职员在当地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。
那样营业额提成要偏高。
薪资规范决定了职员的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在当地区本行业偏低，最多不要超越中等水平;营业额提成可以在当地区本行业偏高，最少高于中等水平。
如此让团队的焦点和行为聚焦在营业额成就而非基本报酬。
二是阶梯式的升降假设在你的公司中，业务同仁依据他营业额的高低多少对他提成的比率有所不同。
举例说明，假如一个业务员做10万元的营业额提成5%，做20万元还是涨一点好。
20万元大家可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。
假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到营业额截止日，他实在开发不了顾客，大概自己拿出5000元，也把它凑够30万元的营业额，下个礼拜一大早他就把商品给卖掉了。
他心里想，这是我的血汗钱，我需要把它卖掉。
所以要越多越高原则：当你的营业额做得越多，我给你的提收获越高;相反越少就越低。
你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。
你做零营业额提成0%，即便零营业额不是提成0%，是提成100%。
他一算还是个零。
即便提成再高，做不出营业额还是等于零。
有人说，他本来营业额便少，你还把提成比率减少，他不就不干了么?假如他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再如此干下去，他想干大家都不让他干了。
三是上下利益捆绑在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，如何对这类人进行绩效考核呢?为何业务领导者不关心团队绩效?由于业务领导者的奖金跟团队的绩效没直接对应的利益关系。
假设业务领导者的奖金是用业务团队的佣金总和来进行提成，它所产生的威力是很巨大的。
这是可以叫你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满营业额和巨大战斗力的重点和诀窍。
假设你公司业务经理有30个业务员，那样做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得普通的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。
加在一块30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。
所以业务经理会拼命地帮助业务员获得营业额拿到提成。
公司要想赚钱，需要选好业务经理，业务经理要想赚钱，需要选好业务同仁。
自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。
什么叫做好规范，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人快点走出去，感觉留下来没价值，而是一种痛苦，让其自动舍弃。
